Wie kluge Führung mit Leistungsunterschieden umgeht

Ein praxisnaher Blick darauf, wie High-, Mid- und Low-Performer sinnvoll geführt werden.

In der Führung erleben wir täglich Situationen, in denen wir entscheiden müssen – über Mitarbeitende, Prioritäten, Ressourcen und manchmal auch über die Zukunft ganzer Teams. Entscheiden bedeutet immer, Verantwortung zu übernehmen. Doch gerade schwierige Personalentscheide werden oft verdrängt oder aufgeschoben.

Eine mentale Hilfe, die mir persönlich seit vielen Jahren Orientierung gibt, ist die Normalverteilung (Gauss-Verteilung). Nicht als mathematische Formel, sondern als Führungsprinzip:
Jedes Team – unabhängig von Branche, Grösse oder Reife – folgt einer vertrauten Verteilung: ein kleiner Anteil an High Performern, eine breite Mitte von Gut-Performern und ein kleiner Anteil an Low Performern. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Doch der entscheidende Punkt ist: Nicht die Verteilung selbst beeinflusst die Teamleistung, sondern der Umgang der Führungskraft damit.

Führungsprinzip: Jeder Mensch hat Wertschätzung und mindestens eine Chance verdient

Ich bin überzeugt: Jeder Mitarbeitende verdient Wertschätzung, regelmässiges Feedback und bei Leistungs- und/oder Verhaltensdefiziten eine faire Chance – und meist auch eine zweite, sich (wieder) auffangen zu können. Aber: Diese Chance muss zeitnah wahrgenommen werden.

Das bedeutet:

• Wir unterstützen, begleiten und coachen,
• wir geben klare Erwartungen vor, unterstützt durch zeitnahes Feedback
• wir investieren in Können (Fachkompetenz) und Wollen (Verhalten) unserer Mitarbeitenden.

Doch diese Unterstützung ist endlich, nicht unendlich. Führungskräfte sind weder Therapeuten noch Lebensbegleiter. Unsere Aufgabe ist es, Klarheit und Orientierung zu geben – nicht, endlos zu hoffen, dass es vielleicht doch noch gut kommt….

Das Performer-Modell: Wollen & Können bewusst steuern

Die Performance jedes Einzelnen und Teams wird durch das bestehende Können (Fachkompetenz) und das vorhandene Mindset (Motivation, Verhalten) gesteuert. Ein starkes, lösungsfokussiertes Team entsteht nicht zufällig – es braucht die bewusste Steuerung, bzw. Förderung und Weiterentwicklung der Leistungsbereitschaft und der Leistungsfähigkeit.

Interventionsmöglichkeiten bei schwächerer Performance

• Können stärken:
  Weiterbildung, Coaching, klare Anleitung, Struktur geben. Lernmöglichkeiten schaffen
• Wollen stärken:
  Rahmenbedingungen schaffen, die sich positiv auf die intrinsische Motivation auswirken

Jede Führungskraft arbeitet am liebsten mit Top-Leuten, da diese in der Regel einen Mehrwert schaffen können.  Im Arbeitsalltag treffen wir aber auch auf Mitarbeitende, die nicht ganz den Anforderungen genügen. Solange sie die Mindestanforderungen erfüllen – oder diese bei einer Unterschreitung durch Interventionen und Training wieder erreichen können, werden sie vom Team getragen. Ist dies – auch nach Unterstützung und Formulierung klarer Erwartungen – über längere Zeit nicht gegeben, ist es unsere Pflicht, einzugreifen – um den Leistungsauftrag zu erfüllen, das Team zu stärken und eine positive Unternehmenskultur sicherzustellen.

Was passiert, wenn wir bei Low-Performern nicht handeln?

Wenn ein Low Performer die Mindestanforderungen dauerhaft oder wiederholt unterschreitet und wir nicht handeln, passiert Folgendes:
Das Risiko ist hoch, dass die Top-Performer gehen und die Gut-Performer sich den Low Performern anpassen.

Die Erfahrung zeigt:
Mitarbeitende nehmen sehr genau wahr, was Führungskräfte tolerieren und was nicht. Fehlende Konsequenz wirkt sich nachweislich negativ auf Teamgeist und Leistung aus.

Nicht entscheiden ist keine Option!

Die Normalverteilung ist neutral – sie bewertet nicht. Aber sie zwingt uns, Verantwortung zu übernehmen:

• High Performer brauchen Anerkennung und Freiraum.
• Gut-Performer brauchen klare Ziele, Feedback und Entwicklung.
• Low Performer brauchen schnelle Intervention, klare Erwartungen innerhalb einer überschaubaren Beobachtungsperiode.

Wertvoller Führungsgrundsatz: 

Investiere nachhaltig in die Mitarbeitende, die wollen und können und handle konsequent bei Low-Performern.

Nicht zu entscheiden bedeutet, das Risiko eingehen, dass sich die Teamperformance abnimmt und der Teamspirit sich verschlechtert.
Aktive Führung bedeutet, Entscheidungen bewusst und rechtzeitig zu treffen. Dabei gilt es, nachhaltig in die Mitarbeitenden zu investieren, die wollen und können. Es ist fatal, Top-Performern wenig Zeit zu widmen, in der Meinung sie seien als «Selbstläufer» selbstbestimmt unterwegs. Hier gilt es, die Balance zu finden zwischen Freiräume geben und sich auf einen inspirierenden Austausch einzulassen.

Das Engagement bei den Low-Performern soll erreichen, dass diese die Mindestanforderungen (Leistung UND Verhalten) erfüllen. Gelingt dies nicht zeitnah, müssen Konsequenzen folgen. Diese können eine Zurückstufung oder als letzte Konsequenz auch die Auflösung des Arbeitsverhältnisses beinhalten.

Abschliessend:

Als langjähre Führungskraft ist mir bewusst, dass ich nicht für Einzelne, sondern für das gesamte Team verantwortlich bin. Team vor Individuum – ist eine von mir gelebte Devise. Dazu gehört der wertschätzende, lösungsfokussierte und entwicklungsorientierte Umgang mit allen Mitarbeitenden, genauso wie das Treffen von schwierigen Entscheiden zugunsten des Teamspirits und der Teamperformance.